viernes, 13 de diciembre de 2013

Taxonomia, ciencias y tecnologia

TAXONOMIA

La taxonomía (del griego ταξις, taxis, ‘ordenamiento’, y νομος, nomos, ‘norma’ o ‘regla’) es, en su sentido más general, la ciencia de la clasificación. Habitualmente, se emplea el término para designar a la taxonomía biológica, la ciencia de ordenar la diversidad biológica en taxones anidados unos dentro de otros, ordenados de forma jerárquica, formando un sistema de clasificación.
La taxonomía biológica será aquí tratada como una subdisciplina de la biología sistemática, que además tiene como objetivo la reconstrucción de la filogenia, o historia evolutiva, de la vida.nota 2 Es parte de la taxonomía dividir toda la diversidad de la vida en taxones anidados, acomodados en sus respectivas categorías taxonómicas. Para ello, en la escuela cladista (la que predomina hoy en día), decide qué clados convertir en taxones correctamente "nombrados" (un clado es lo que se toma luego de realizar un único corte en el cladograma). Según esta escuela, un taxón es un clado al que al nombrarlo, se le asigna un nombre en latín (el "nombre científico"), una categoría taxonómica, un "tipo", y una descripción que lo diferencie de los demás taxones de la misma categoría, y se publica en una revista científica para ponerlo a disposición de los usuarios finales. Lanomenclatura es la subdisciplina que se ocupa de reglamentar los pasos que dan nombre a un taxón, y que provee las reglas para que cada taxón tenga un único "nombre correcto", escitas en los Códigos Internacionales de Nomenclatura. Como resultado se obtiene un sistema de clasificación que funciona como llave hacia la literatura taxonómica, y también como predictor, de forma de dirigir investigaciones relacionadas con la evolución. Una vez armado el sistema de clasificación, la subdisciplina de la determinación o identificación provee las herramientas para reconocer a qué taxón del sistema de clasificación pertenece un espécimen encontrado, por ejemplo provee claves de identificación y descripciones de todas las especies de una región dada.
En la actualidad muchos especialistas afirman que sólo la definición de taxón de la escuela cladista logra que la biología sistemática dé el servicio que se espera de ella al resto de las ramas de la biología, pero la escuela evolucionista tiene razones para definir de forma diferente los taxones, y se atribuye la creación de sistemas de clasificación más útiles y predictivos, discusión que hoy en día no está terminada.
Las normas que regulan la creación de los sistemas de clasificación son en parte convenciones más o menos arbitrarias. Para comprender estas arbitrariedades (por ejemplo, la nomenclatura binominal de las especies y la uninominal de las categorías superiores a especie) es necesario estudiar la historia de la taxonomía, que nos ha dejado como herencia los Códigos Internacionales de Nomenclatura a cuyas reglas deben atenerse los nombres de los taxones.
La nueva crisis de biodiversidad, los avances en el análisis del ADN, y la posibilidad de intercambiar información a través de Internet, han revitalizado a esta ciencia en el ambiente científico desde la década del 2000, y han generado un debate acerca de la necesidad de hacer reformas sustanciales a los Códigos o hasta de reemplazarlos, que aún se están discutiendo. Algunos ejemplos de nuevas propuestas son el "BioCode", el "PhyloCode", las "marcas de ADN" y las relacionadas con la utilización formal de Internet.


EL TAXON Y LAS TAXONOMIAS SEGÚN LAS DIFERENTES ESCUELAS.
Más allá de la escuela que la defina, la taxonomía es la ciencia que agrupa a los organismos en taxones anidados, ubicados en categorías taxonómicas, formando así un sistema de clasificación, que es el fin último de esta ciencia. La agrupación de organismos en taxones no es al azar sino que responde a algún criterio que relaciona a los organismos del taxón entre sí, y los separa de los organismos que quedan fuera del taxón, a criterios que deciden cómo se anidarán los taxones (su posición), y a criterios que deciden su categoría taxonómica, y son estos criterios los que hacen que a la clasificación se la llame "sistema" y no sea una clasificación al azar (aunque los criterios o métodos para estructurar ese sistema cambian mucho con el tiempo y según la escuela). De esta definición de clasificación se desprende que un taxón es, como explicitan los Códigos de Nomenclatura, una agrupación de organismos poseedora de unacircunscripción (conjunto de atributos que los delimitan, diagnostican, deciden de qué organismos está compuesto), una posición (es miembro de taxones más abarcativos) y un rango (una categoría taxonómica).
Sin embargo, esta definición de taxón no siempre es la utilizada en biología. Esta definición sólo reconoce a un grupo de organismos como taxón una vez que ya está clasificado en un sistema que lo abarque, lo cual no sucede cuando los investigadores, habiendo decidido cómo será su "sistema", todavía están buscando las relaciones de un grupo de organismos con los demás organismos, y es común que llamen a estos grupos con el término "taxón", que en este contexto estaría definido como un grupo de organismos con una descripción de sus caracteres, sin tener en cuenta todavía su relación con los demás taxones, y por lo tanto ni siquiera cuán robusta es la hipótesis de que ese grupo de organismos constituye un taxón, según el "sistema" utilizado por el autor. A veces sucede lo contrario, y se define al taxón como un grupo de organismos que representa una hipótesis tan robusta de que conforma un taxón para el sistema del autor, que ya fue circunscripto y nombrado según las reglas formales de nomenclatura.
En taxonomía, un taxón es "nombrado" cuando se le asigna un nombre publicado según ciertas reglas que se verán en la sección de Nomenclatura, y es el nombre del taxón el que lo pone a disposición de los usuarios (el "nombre científico"). Incluso hay taxónomos que llaman taxón al grupo formado por su escuela taxonómica, aunque no se corresponda exactamente con la definición de taxón (por ejemplo hay cladistas que llaman taxones a los clados, ver más adelante).
 Además para un mismo taxón (circunscripción, posición y rango), quien lo define o quien lo utiliza puede decidir si se corresponde únicamente con los grupos vivientes a partir de los cuales se obtuvo la circunscripcióncita 2 , o, si hay hipótesis de filogenia, si también abarca organismos ancestrales hipotéticos y agregar un criterio para definir hasta qué ancestro abarca. Por eso cuando se encuentra ese término hay que atender el contexto en que es utilizado.
Los diferentes investigadores pueden estar en desacuerdo en algún aspecto de las definiciones explicitadas más arriba, por ejemplo podrían no estar de acuerdo con la necesidad de categorías taxonómicas, o argumentar que se puede definir a los taxones de otras formas además de con la circunscripción, pero lo que más los diferencia entre sí, que generó la formación de tres escuelas de la sistemática claramente definidas que dejaron un legado a la sistemática, es el criterio que debe utilizarse para agrupar los organismos en taxones y relacionar a su vez a éstos entre sí. Dos escuelas, la "cladista" y la "evolucionista", utilizan la filogenia (historia evolutiva) de los organismos como criterio para agruparlos, pero con diferencias; mientras que la escuela "fenética" sólo utiliza como criterio la máxima similitud de caracteres, sin inferir ninguna historia evolutiva detrás de eso.
Según la escuela cladista, la que predomina hoy en día, la taxonomía es la ciencia que debe decidir qué clados del árbol filogenético serán convertidos en taxones correctamente descriptos y "nombrados".
Un grupo monofilético o "linaje monofilético es un grupo formado por una población ancestral más todos sus descendientes. El clado es la agrupación que surge de hacer un corte en una rama del cladograma (hipótesis de árbol filogenético), y se diferencia de los demás grupos por sus apomorfías (o las que queden afuera) y la topología del árbol, el clado en principio se hipotetiza que es la expresión de un grupo monofilético, aunque la hipótesis de monofilia puede estar equivocada. Los primeros cladistas no tenían palabras diferenciadas para el corte del cladograma y el linaje "real", sin embargo autores posteriores prefirieron separar el clado (el corte surgido de un cladograma) del grupo monofilético (la secuencia de ancestros y descendientes "real", el linaje monofilético), y ése será el tratamiento seguido en este texto . Si bien el clado no se define exactamente por una "circunscripción" aunque se lo puede asociar a una, y siempre hipotetiza la existencia de organismos ancestrales hasta cierto corte, el clado es considerado un "taxón" para muchos cladistas, un taxón monofilético.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/fa/Taxonomia_y_filogenia.svg/471px-Taxonomia_y_filogenia.svg.png

Hay otras escuelas de clasificación. Quizás la más importante en la actualidad, dentro de las "minoritarias", es la que considera que los grupos parafiléticos también deberían tener la posibilidad de corresponderse con taxones correctamente descriptos y nombrados, si los grupos que los conforman son lo suficientemente similares entre sí y lo suficientemente disímiles del clado que queda afuera (escuela evolucionista, Simpson 1961, Ashlock 1979, Cronquist 1987, Mayr y Ashlock 1991, Stuessy 1983, Cavalier-Smith 2010). Ejemplos clásicos de grupos parafiléticos que algunos taxónomos convierten en taxones en sus clasificaciones, son el de los procariotas, parafilético con respecto a los eucariotas (ej. Cavalier-Smith 1998 en adelante), el de las dicotiledóneas, parafiléticas con respecto a las monocotiledóneas (ej. Takhtajan 2009), y el de los protistas, parafiléticos con respecto a animales, plantas y hongos (en el clásico sistema de clasificación en reinos iniciado por Whittaker 1969 – Margulis 1971).
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/92/Taxonomy_-_monophyletic%2C_paraphyletic_and_poliphyletic_groups.svg/500px-Taxonomy_-_monophyletic%2C_paraphyletic_and_poliphyletic_groups.svg.png
Otra escuela que fue cristalizando a principios de la década del '60, encabezada por Sneath y Sokal (Sokal y Sneath 1963, nueva edición en Sneath y Sokal 1973, review de conceptos en Sokal 1986 , review histórico en Vernon 1988) es la que clamaba que era imposible conocer la filogenia de los organismos con la información que se recolectaba, debido a que los razonamientos se hacían circulares: cuando había más de un árbol posible, el investigador elegía el más probable basado en su "hipótesis evolutiva preferida", y luego el mismo árbol elegido era utilizado para validar esa hipótesis evolutiva. Esta escuela, llamada fenética, optaba por hacer clasificaciones basada exclusivamente en cantidad de caracteres similares (o disimilares) entre los organismos, intentando no decidir cuáles eran los caracteres "importantes" para decidir la clasificación, ni inferir necesariamente que ese árbol se correspondiera con una historia evolutiva. Esta escuela perdió fuerza en las últimas décadas debido a la cantidad de líneas de evidencia diferentes de las que se extraen los caracteres, como los análisis moleculares de ADN, los caracteres bioquímicos, la evidencia paleontológica y de ultraestructura, de forma que, a medida que aumenta la congruencia entre hipótesis basadas en líneas de evidencia diferentes, los taxónomos van llegando a un consenso acerca de cuáles deben ser los caracteres "importantes", y cuál el árbol más cercano al árbol filogenético "real". Hay que tener en cuenta que lasistemática le debe a esta escuela muchos métodos de análisis numéricos (también llamados taxonomía numérica, en libros como Sneath y Sokal 1973, Abbott et al. 1985 ), estos métodos son útiles para que el investigador obtenga una primera aproximación a la filogenia con el menor riesgo que sea posible de estar sesgado por hipótesis previas, métodos a los que después se agregan hipótesis de evolución generadas para aumentar la congruencia entre las diferentes líneas de evidencia.
Hoy, las clasificaciones cladistas predominan por sobre las evolucionistas. Las dos escuelas se atribuyen la creación de clasificaciones más útiles y predictivas. El lector interesado puede recurrir a las siguientes lecturas, cladismo: Farris 1979, Donoghue y Cantino 1988 , Nelson y Platnick 1981, Humphries y Parenti 1986,Brooks y McLennan 1991, Forey et al. 1992,Cracraft y Donoghue 2004 . Evolucionismo: Cavalier-Smith (201011 ), Horandl y Stuessy (2010). Las dos escuelas admiten que se necesitan nombres tanto para los grupos parafiléticos como para los monofiléticos que los abarcan, la discusión entre cladistas y evolucionistas radica en cuál es el sistema de nombres que debería formalizarse en una clasificación. Los evolucionistas formalizan nombres de grupos parafiléticos, y mencionan con nombres informales los grupos monofiléticos no clasificados (por ejemplo Cavalier-Smith 1998 en adelante nombra los super grupos de eucariotas sin formalizarlos), mientras que los cladistas formalizan sólo grupos monofiléticos, llamando con nombres informales a los grupos parafiléticos (por ejemplo Adl et al. 2005 proponen el nombre informal procariotas o bacterias para ese grupo parafilético, y otros cladistas utilizan nombres informales como "grados ANITA" o "eudicotiledóneas basales" en las clasificaciones de angiospermas).


CIENCIAS Y TEGNOLOGIA
El ser humano es parte de la naturaleza, como lo son el agua, el viento, las rocas, el suelo, las plantas y animales; sin embargo, es el único ser que puede transformarlo.
Desde su aparición sobre la Tierra ha demostrado su capacidad de dominio y adaptación, conocido cómo  aprovechar los  recursos y rebasado las fronteras del planeta, explorando el espacio exterior.
Los particulares rasgos del hombre, como su capacidad de lenguaje y comunicación, la posición erecta y sobre todo su complejo cerebro, han determinado su desarrollo cultural.
Al observar, estudiar y comprender el ambiente que lo rodeaba, el ser humano descubrió la aplicación de la ciencia.
La ciencia no sólo ha contribuido al desarrollo intelectual del hombre, también ha generado beneficios a su salud y a su calidad de vida.
Vivimos en un mundo que constantemente está cambiando; a través de la historia, el ser humano ha tratado de comprender, interpretar y aprovechar esos cambios para vivir mejor.
Por ejemplo, los cambios en la posición de las estrellas le indicaban qué ruta debía seguir para ir de un lugar a otro; los cambios de las Estaciones, así como la llegada de las lluvias, le enseñaron cuál era la mejor época para sembrar, etcétera.
Así, al paso del tiempo, el hombre empezó a solucionar problemas hasta alcanzar el desarrollo actual, que le ha permitido llevar una mejor forma de vida.
Uno de los primeros científicos que propuso un sistema para investigar los fenómenos naturales y sus causas fue Galileo Galilei.
Galileo señaló que para comprender un fenómeno era indispensable:
Observarlo con los sentidos.
Tratar de reproducirlo en el laboratorio.
Comprobar sus causas repitiéndolo una y otra vez.
Con Galileo nace el método de investigación científica que  consiste en:
Plantear el problema.
Formular posibles soluciones para resolverlo (hipótesis).
Experimentar, observar, medir y anotar.
Analizar y elegir la hipótesis que parece resolver acertadamente el problema.
Formular una conclusión para explicar la hipótesis.
Estos sencillos pasos han abierto el camino a muchas investigaciones que además de enseñar cómo están formados los seres vivos y cómo llevan a cabo sus funciones, han permitido desarrollar instrumentos, aparatos y máquinas para facilitar la vida diaria.
Así como la ciencia se dedica a estudiar a los seres vivos y los fenómenos naturales buscando cómo y por qué ocurren innumerables procesos, la tecnología se encarga de aplicar dichos conocimientos para desarrollar instrumentos o aparatos más precisos que contribuyan a facilitar la vida diaria e impulsen más el avance de la ciencia.
Antes de que se inventara el microscopio, la gente pensaba que solamente existían los seres vivos que podía ver a simple vista; sin embargo, este instrumento abrió las puertas a un mundo que antes era desconocido: el mundo microscópico.
El microscopio sirvió para describir una gran variedad de organismos, pero como es lógico pensar, inicialmente su capacidad de aumento era muy pequeña, entonces los científicos se vieron en la necesidad de crear otro instrumento que les permitiera realizar estudios todavía más detallados. Los "inventores" diseñaron modelos cada vez más sofisticados que permitían hacer estudios más precisos de los organismos microscópicos.
En la actualidad existen los microscopios electrónicos cuya capacidad de aumento es tan elevada que se pueden lograr imágenes que los primeros microscopios no hubieran podido realizar.
BENEFICIOS DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA 
Los avances que han tenido la ciencia y la tecnología han mejorado la calidad de vida del ser humano en muchos aspectos.
 Prevención y control de las enfermedades
Con el descubrimiento del mundo microscópico, se dio un paso muy importante al conocer la existencia de microorganismos, muchos de los cuales causan nfermedades.
Al estudiarlos y conocer cómo llevan a cabo sus funciones, se pudieron tomar medidas para prevenir y curar algunas de esas enfermedades; como: la pasteurización de la leche, la potabilización del agua y el desarrollo de vacunas, medicamentos.
Agricultura y ganadería
Los alimentos indispensables para subsistir se obtienen de  plantas y animales.
Los estudios científicos han permitido conocer muchos aspectos relacionados con su producción, para obtener mayores rendimientos  altos y de buena calidad.
Por medio de la ciencia y la tecnología se han podido desarrollar fertilizantes que enriquecen el suelo, pesticidas para eliminar fauna nociva, medicinas para mantener sano al ganado e instalaciones, maquinaria y equipo relacionados con la producción de plantas o productos vegetales.
Por ejemplo, en una granja una persona tiene que ordeñar manualmente, es probable que lograría ordeñar cerca de cinco vacas antes de tener que tomar un descanso, mientras que la máquina, aunque tarda el mismo tiempo, pues la leche sale a la misma velocidad, puede ordeñar sin descanso y con menor esfuerzo que las personas. Se considera que una ordeñadora puede sustituir el trabajo de 20 trabajadores.
Para diseñar esas máquinas, primero se realizaron numerosos estudios científicos, para saber exactamente qué forma debía tener el sujetador de la ubre, con qué fuerza debía jalar, etcétera.
Nutrición
Desde que el ser humano apareció en la Tierra como resultado de un largo proceso evolutivo, aprendió que la naturaleza tenía muchos productos que ofrecerle para satisfacer sus necesidades de alimento. En un principio cazaba, pescaba o recolectaba frutos; sin embargo, actualmente, simplemente se acude a una tienda para escoger lo necesario; además, al adquirir algún producto, éste cuenta con especificaciones de los nutrimentos que contiene. Nuevamente se aprecia que la ciencia y la tecnología están juntas.
 Transporte y comunicaciones
El invento de máquinas como la de vapor, generó cambios radicales en la forma de vida de las personas, no sólo desde el punto de vista de las comunicaciones sino en el desarrollo de la industria y el comercio. Antes de su invención, para desplazarse de un pueblo o ciudad a otro, se ocupaban muchas horas valiosas y había mercancía que difícilmente se podía trasladar.
El perfeccionamiento de máquinas,  trenes,  automóviles, barcos y  aviones, han acercado a los pueblos,  propiciado la concentración de la población en sitios estratégicos y facilitado el intercambio de productos de una población a otra.
En cuanto a la comunicación, actualmente es sorprendente ver cómo con sólo tomar la bocina y marcar una serie de dígitos se  establece contacto con alguien que se encuentra en el otro extremo del mundo. Y qué decir de las computadoras, las cuales a través de señales de satélite enlazan visual y auditivamente a personas que se encuentran en lugares diferentes y lejanos.
Así, con el rápido avance y logros de la ciencia y la tecnología, no sería difícil pensar que en los próximos años se comercializaran los vuelos espaciales para poder apreciar la Tierra desde el espacio exterior.

Mejoramiento de los recursos
La conservación de los recursos es probablemente uno de los problemas más graves que enfrenta el ser humano.
Para resolver  problemas ambientales es necesario buscar una solución basada en la investigación científica, la aplicación de la tecnología y en el civismo que los humanos debemos demostrar.
Utilizar de manera inteligente los recursos, puede reparar los que están dañados y conservarlos como patrimonio para futuras generaciones.



FILOSOFOS DE LA CALIDAD

FILOSOFOS DE LA CALIDAD

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.  


De ésta manera se podrá detectar y corregir  los errores y trampas más graves, por lo que éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados  que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez  que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible. 

PROPUESTA DE SENGE

Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones. 
 Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco disciplinas: las 5 disciplinas de la organización inteligente. Veamos cuáles son:

1.   Dominio Personal: sólo las personas con alto dominio alcanzan las metas que se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, así como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrán “crecer”.
1.   Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitirá una comunicación más efectiva dentro de la empresa.
1.   Construcción de una visión compartida: la clave para lograr la misión y visión de la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo común.
1.   Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u organización.
5.   La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a todas las demás.

Armand V. Feigenbaum


Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos 

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

Tres Pasos hacia la Calidad
1.      Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2.    Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.


3.    Compromiso de la organizaciónLa motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

Técnicas de Calidad Modernas

Compromiso de la Organización

Liderazgo en Calidad

Los Cuatro Pecados Capitales

1.   Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3.  La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4.     Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1.   Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.

2.   Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.


3.   Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

            1. Establecer estándares de calidad.
            2. Evaluar la conformidad con dichos estándares.
            3. Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
            4. Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.

7.     Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.
8.     El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

9.     La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA


Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

“La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses. 

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.
La filosofía de la calidad de Taguchi 
1.       Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2.      En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 
3.       Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo. 
4.       La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo. 
5.      La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación. 
6.      Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance. 
7.      Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance. 
Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line) 
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes: 
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema. 
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación). 
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente. 

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación. 
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”. 
El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance. 

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son: 
Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo. 
Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad. 
Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación. 
Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia. 


Shigeo Shingo


Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. 

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento. 

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.


Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.

FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).

OTRAS APORTACIONES 

·                     El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
·                     Cero inventarios 
·                     El sistema de “jalar” versus “empujar”


SISTEMA POKA – YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. 

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. 

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso  y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. 

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 

1.           Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 
2.           Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva


Poka -Yoke está constituido por:

·                     Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y 
·                     Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Kaoru Ishikawa


Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. 
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

Los Pincipios Básicos


Las siete herramientas de Ishikawa son:

1.           Los diagramas de Pareto.
2.           Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3.           Los histogramas
4.           Las hojas de control
5.           Los diagramas de dispersión
6.           Los fluxogramas
7.           Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

1.           La calidad comienza y finaliza con la educación.
2.           Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3.           Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4.           Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5.           El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
6.           No confunda los medios con los objetivos
7.           Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8.           El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9.           La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados.
10.        El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11.        La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío estándar.

Joseph M. Juran


Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

 Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

  Los Principios Básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

 Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
 Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

 Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

1.           Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
2.           Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
3.           Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4.           Le dieron participación a la mano de obra.
5.           Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
 El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1.           Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2.           Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3.           Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4.           Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5.           Analizar los progresos en forma regular.
6.           Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7.           Promocionar los resultados.
8.           Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9.           Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales.


La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad
Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad:
1.           Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2.           Determinar las necesidades del consumidor.
3.           Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
4.           Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.
5.           Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
1.           Evaluar la performance real.
2.           Compararla con la meta.
3.           Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
 Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad:
1.           La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2.           Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3.           Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4.           Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5.           La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6.           La medición se efectúa en cada área.
7.           Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8.           Se reconoce la performance superior.
9.           Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.
 Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

 La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes
Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un cambio profundo:
1.           El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr calidad.
2.           Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los contratos.
3.           La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

¿QUÉ  ES CALIDAD?

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del  cliente externo e interno".

SU FILOSOFÍA 
·         Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de        calidad. 
·         Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD 
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía  de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
 En esta actividad se desarrollan los productos y procesos  que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
·         Determinar quiénes son los clientes. 
·         Determinar las necesidades de los clientes.
·         Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía 
·         Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. 
·         Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características    requeridas. 
·         Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 

CONTROL DE LA CALIDAD
 Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

·         Evaluar el desempeño actual del proceso. 
·         Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar) 
·         Actuar sobre la diferencia.